A. The importance of language management in multinational companies has never been greater than today. Multinationals are becoming ever more conscious of the importance of global coordination as a source of competitive advantage and language remains the ultimate barrier to aspirations of international harmonization. Before attempting to consider language management strategies, companies will have to evaluate the magnitude of the language barrier confronting them and in doing so they will need to examine it in three dimensions: the Language Diversity, the Language Penetration and the Language Sophistication. Companies next need to turn their attention to how they should best manage language. There is a range of options from which MNCs can formulate their language strategy.
B. Lingua Franca: The simplest answer, though realistic only for English speaking companies, is to rely on one’s native tongue. As recently as 1991 a survey of British exporting companies found that over a third used English exclusively in dealings with foreign customers. This attitude that “one language fits all” has also been carried through into the Internet age. A survey of the web sites of top American companies confirmed that over half made no provision for foreign language access, and another found that less than 10% of leading companies were able to respond adequately to emails other than in the company’s language. Widespread though it is however, reliance on a single language is a strategy that is fatally flawed. It makes no allowance for the growing trend in Linguistic Nationalism whereby buyers in Asia, South America and the Middle East in particular are asserting their right to “work in the language of the customer”. It also fails to recognize the increasing vitality of languages such as Spanish, Arabic and Chinese that over time are likely to challenge the dominance of English as a lingua franca. In the IT arena it ignores the rapid globalization of the Internet where the number of English-language e-commerce transactions, emails and web sites, is rapidly diminishing as a percentage of the total. Finally, the total reliance on a single language puts the English speaker at risk in negotiations. Contracts, rules and legislation are invariably written in the local language, and a company unable to operate in that language is vulnerable.
C. Functional Multilingualism: Another improvised approach to Language is to rely on what has been termed “Functional Multilingualism”. Essentially what this means is to muddle through, relying on a mix of languages, pidgins and gestures to communicate by whatever means the parties have at their disposal. In a social context such a shared effort to make one another understand might be considered an aid to the bonding process with the frustration of communication being regularly punctuated by moments of absurdity and humor. However, as the basis for business negotiations it appears very hit-and-miss. And yet Hagen’s recent study suggests that 16% of international business transactions are conducted in a “cocktail of languages.” Functional Multilingualism shares the same defects as reliance on a lingua franca and increases the probability of cognitive divergence between the parties engaged in the communication.
D. External Language Resources: A more rational and obvious response to the language barrier is to employ external resources such as translators and interpreters, and certainly there are many excellent companies specialized in these fields. However, such a response is by no means an end to the language barrier. For a start these services can be very expensive with a top Simultaneous Interpreter, commanding daily rates as high as a partner in an international consulting company. Secondly, any good translator or interpreter will insist that to be fully effective they must understand the context of the subject matter. This is not always possible. In some cases it is prohibited by the complexity or specialization of the topic. Sometimes by lack of preparation time but most often the obstacle is the reluctance of the parties to explain the wider context to an “outsider”. Another problem is that unless there has been considerable pre-explaining between the interpreter and his clients it is likely that there will be ambiguity and cultural overtones in the source messages the interpreter has to work with. They will of course endeavour to provide a hi-fidelity translation but in this circumstance the interpreter has to use initiative and guesswork. This clearly injects a potential source of misunderstanding into the proceedings. Finally while a good interpreter will attempt to convey not only the meaning but also the spirit of any communication, there can be no doubt that there is a loss of rhetorical power when communications go through a third party. So in situations requiring negotiation, persuasion, humor etc. the use of an interpreter is a poor substitute for direct communication.
E. Training: The immediate and understandable reaction to any skills-shortage in a business is to consider personnel development and certainly the language training industry is well developed, offering programs at almost every level and in numerous languages. However, without doubting the value of language training no company should be deluded into believing this to be assured of success. Training in most companies is geared to the economic cycle. When times are good, money is invested in training. When belts get tightened training is one of the first “luxuries” to be pared down. In a study conducted across four European countries, nearly twice as many companies said they needed language training in coming years as had conducted training in past years. This disparity between “good intentions” and “actual delivery” underlines the problems of relying upon training for language skills. Unless the company is totally committed to sustaining the strategy even though bad times, it will fail.
F. One notable and committed leader in the field of language training has been the Volkswagen Group. They have developed a language strategy over many years and in many respects can be regarded as a model of how to manage language professionally. However, the Volkswagen approach underlines that language training has to be considered a strategic rather than a tactical solution. In their system to progress from “basics” to “communications competence” in a language requires the completion of 6 language stages each one demanding approximately 90 hours of refresher course, supported by many more hours of self-study, spread over a 6-9 month period. The completion of each stage is marked by a post-stage achievement test, which is a pre-requisite for continued training. So even this professionally managed program expects a minimum of three years of fairly intensive study to produce an accountant, engineer, buyer or salesperson capable of working effectively in a foreign language. Clearly companies intending to pursue this route need to do so with realistic expectations and with the intention of sustaining the program over many years. Except in terms of “brush-up” courses for people who were previously fluent in a foreign language, training cannot be considered a quick fix.
Summary
Complete the following summary of the Whole Paragraphs of Reading Passage, choosing A–L words from the following options.
Write your answers in boxes 27–32 on your answer sheet.
MNCs often encounter language barrier in their daily strategy, then they seek several approaches to solve such problems. First, native language gives them a realistic base in a different language speaking country, but problem turned up when they deal with oversea 27. For example, operation on translation of some key 28, it is inevitable to generate differences by rules from different countries. Another way is to rely on a combination of spoken language and 29, yet a report written that over one-tenth business 30 processed in a party language setting. Third way: hire translators. However, firstly it is 31, besides if they are not well-prepared, they have to resort to his/her own 32 work.
A. gestures
B. clients
C. transaction
D. understanding and assumption
E. accurate
F. documents
G. managers
H. body language
I. long-term
J. effective
K. rivals
L. costly
Answer the questions below.
Choose NO MORE THAN THREE WORDS AND/OR A NUMBER from the passage for each answer.
33. What understandable reaction does Training pay attention to according to the author?
34. In what term does the writer describe training during economy depression?
35. What contribution does Volkswagen Group set up for multinational companies?
36. What does Volkswagen Group consider language training as in their company?
37. How many stages are needed from basic course to advanced in training?
38. How long does a refresher course (single stage) need normally?
39. At least how long is needed for a specific professional to acquire a foreign language?
Choose the correct letter, A, B, C or D.
Write your answers in boxes 40 on your answer sheet.
40. What is the Main function of this passage?
A. Tầm quan trọng của việc quản lý ngôn ngữ trong các công ty đa quốc gia chưa bao giờ lớn như hiện nay. Các công ty đa quốc gia ngày càng nhận thức sâu sắc về vai trò của sự phối hợp toàn cầu như một nguồn lợi thế cạnh tranh, và rào cản ngôn ngữ vẫn là trở ngại cuối cùng đối với khát vọng hài hòa quốc tế. Trước khi cố gắng xem xét các chiến lược quản lý ngôn ngữ, các công ty cần đánh giá mức độ của rào cản ngôn ngữ mà họ đang đối mặt, và khi làm điều đó, họ sẽ cần nhìn nó trên ba khía cạnh: Tính đa dạng ngôn ngữ, Mức độ thâm nhập ngôn ngữ và Mức độ tinh vi của ngôn ngữ. Kế tiếp, các công ty cần chuyển sự chú ý sang cách thức quản lý ngôn ngữ tốt nhất. Có một loạt các lựa chọn để các công ty đa quốc gia có thể hình thành chiến lược ngôn ngữ của họ.
B. Ngôn ngữ chung (Lingua Franca): Giải pháp đơn giản nhất, dù chỉ thực tế với các công ty nói tiếng Anh, là dựa trên tiếng mẹ đẻ. Mới đây nhất năm 1991, một khảo sát các công ty xuất khẩu Anh cho thấy hơn một phần ba chỉ dùng tiếng Anh trong giao dịch với khách hàng nước ngoài. Thái độ “một ngôn ngữ cho tất cả” này cũng được mang vào kỷ nguyên Internet. Một khảo sát website của các công ty hàng đầu Mỹ xác nhận rằng hơn nửa không có sự tiếp cận bằng ngôn ngữ nước ngoài, và một nghiên cứu khác tìm thấy dưới 10% trong các công ty hàng đầu có thể phản hồi email bằng ngôn ngữ khác ngoài ngôn ngữ của công ty. Tuy phổ biến như vậy, việc phụ thuộc vào một ngôn ngữ là một chiến lược chết người. Nó không tính đến xu hướng ngày càng tăng về Chủ nghĩa dân tộc ngôn ngữ, theo đó người mua ở châu Á, Nam Mỹ và Trung Đông, đặc biệt, đang khẳng định quyền “làm việc theo ngôn ngữ của khách hàng”. Nó cũng không nhận ra sự phát triển mạnh mẽ của các ngôn ngữ như tiếng Tây Ban Nha, tiếng Ả Rập hay tiếng Trung, theo thời gian có khả năng thách thức vị trí thống trị của tiếng Anh như một lingua franca. Trong lĩnh vực CNTT, nó phớt lờ sự toàn cầu hóa nhanh chóng của Internet, nơi số lượng giao dịch thương mại điện tử bằng tiếng Anh, email, trang web đang giảm nhanh chóng về tỷ lệ phần trăm. Cuối cùng, việc chỉ dựa vào một ngôn ngữ duy nhất đặt người nói tiếng Anh vào rủi ro khi đàm phán. Hợp đồng, quy tắc và luật pháp luôn được soạn thảo bằng ngôn ngữ địa phương, và một công ty không thể vận hành bằng ngôn ngữ đó sẽ rất dễ bị tổn thương.
C. Đa ngôn ngữ mang tính chức năng (Functional Multilingualism): Một cách tiếp cận chắp vá khác đối với ngôn ngữ là dựa vào cái gọi là “Đa ngôn ngữ mang tính chức năng”. Về cơ bản, điều này có nghĩa là “làm đại cho xong”, dựa trên sự pha trộn ngôn ngữ, cách nói bồi, cử chỉ để giao tiếp bằng bất kỳ phương tiện nào sẵn có. Trong bối cảnh xã hội, nỗ lực chung để hiểu nhau như vậy có thể được xem như một cách để kết nối, khi những bức xúc trong giao tiếp thường xuyên được xen kẽ bởi những khoảnh khắc khôi hài. Tuy nhiên, làm nền tảng cho các cuộc đàm phán kinh doanh thì phương pháp này có vẻ rất hên xui. Vậy mà nghiên cứu gần đây của Hagen cho thấy 16% giao dịch kinh doanh quốc tế diễn ra trong “một ly cocktail ngôn ngữ”. Đa ngôn ngữ mang tính chức năng gặp chung nhược điểm với việc dựa vào một lingua franca, đồng thời làm tăng khả năng xảy ra sự phân kỳ nhận thức giữa các bên tham gia giao tiếp.
D. Nguồn lực ngôn ngữ bên ngoài (External Language Resources): Một phản ứng hợp lý và rõ ràng hơn đối với rào cản ngôn ngữ là thuê nguồn lực bên ngoài như dịch giả và phiên dịch, dĩ nhiên có rất nhiều công ty xuất sắc chuyên về lĩnh vực này. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc rào cản ngôn ngữ được giải quyết hoàn toàn. Trước hết, các dịch vụ này có thể rất đắt, một Phiên dịch đồng thời hàng đầu có thể nhận mức lương hằng ngày ngang với một đối tác tại công ty tư vấn quốc tế. Thứ hai, một dịch giả hoặc phiên dịch giỏi sẽ khẳng định rằng để thực sự hiệu quả, họ phải hiểu bối cảnh của vấn đề. Điều này không phải lúc nào cũng khả thi. Đôi khi tính phức tạp hay chuyên môn hóa của chủ đề ngăn cản. Đôi khi vì thiếu thời gian chuẩn bị, nhưng thường xuyên hơn là do các bên ngần ngại chia sẻ bối cảnh rộng hơn cho một “người ngoài”. Vấn đề khác là trừ phi có quá trình giải thích trước kỹ lưỡng giữa phiên dịch và khách hàng, rất có thể sẽ có sự mơ hồ và sắc thái văn hóa trong thông điệp gốc. Dĩ nhiên họ sẽ cố gắng hết sức để truyền đạt trung thực, nhưng trong hoàn cảnh này họ phải dùng phỏng đoán. Điều này rõ ràng mang thêm nguy cơ hiểu lầm. Cuối cùng, dù phiên dịch giỏi cố gắng truyền đạt cả ý nghĩa lẫn tinh thần của cuộc trao đổi, không nghi ngờ gì việc mất đi sức mạnh hùng biện khi giao tiếp qua bên thứ ba. Vậy nên trong những tình huống đòi hỏi đàm phán, thuyết phục, hài hước… việc dùng phiên dịch là một giải pháp kém hơn nhiều so với giao tiếp trực tiếp.
E. Đào tạo (Training): Phản ứng ngay lập tức và dễ hiểu trước bất kỳ tình trạng thiếu hụt kỹ năng nào trong doanh nghiệp là xem xét việc phát triển nhân sự, và ngành đào tạo ngôn ngữ hiện khá phát triển, cung cấp chương trình ở hầu hết mọi cấp và nhiều ngôn ngữ. Tuy nhiên, không nghi ngờ giá trị của đào tạo ngôn ngữ, không công ty nào nên ảo tưởng tin rằng thành công được đảm bảo. Đào tạo trong hầu hết công ty phụ thuộc vào chu kỳ kinh tế. Khi kinh tế tốt, tiền được đổ vào đào tạo. Khi thắt lưng buộc bụng, đào tạo là một trong những “xa xỉ phẩm” đầu tiên bị cắt. Một nghiên cứu tại bốn quốc gia châu Âu cho thấy gần gấp đôi số công ty khẳng định họ cần đào tạo ngôn ngữ trong những năm tới so với số công ty thực sự triển khai trong những năm qua. Sự chênh lệch giữa “ý định tốt” và “thực hiện thực tế” nhấn mạnh vấn đề của việc dựa vào đào tạo để có kỹ năng ngôn ngữ. Trừ phi công ty hoàn toàn cam kết duy trì chiến lược cả trong giai đoạn khó khăn, nó sẽ thất bại.
F. Một lãnh đạo đáng chú ý và tận tâm trong lĩnh vực đào tạo ngôn ngữ là Tập đoàn Volkswagen. Họ đã phát triển một chiến lược ngôn ngữ trong nhiều năm, và về nhiều mặt được coi là hình mẫu về cách quản lý ngôn ngữ chuyên nghiệp. Tuy nhiên, cách tiếp cận của Volkswagen nhấn mạnh rằng đào tạo ngôn ngữ cần được xem là giải pháp mang tính chiến lược hơn là chiến thuật. Trong hệ thống của họ, để tiến từ “cơ bản” đến “năng lực giao tiếp” trong một ngôn ngữ, cần hoàn thành 6 giai đoạn ngôn ngữ, mỗi giai đoạn đòi hỏi khoảng 90 giờ khóa học ôn tập, kèm theo nhiều giờ tự học hơn, kéo dài trong 6-9 tháng. Hoàn thành mỗi giai đoạn sẽ có một bài kiểm tra đánh giá thành tích sau giai đoạn, là điều kiện tiên quyết để được đào tạo tiếp. Vậy nên ngay cả chương trình quản lý chuyên nghiệp này cũng kỳ vọng tối thiểu ba năm học khá chuyên sâu để một nhân viên kế toán, kỹ sư, người mua hay nhân viên kinh doanh có thể làm việc hiệu quả bằng ngoại ngữ. Rõ ràng, các công ty muốn theo đuổi con đường này cần làm với kỳ vọng thực tế và ý định duy trì chương trình trong nhiều năm. Trừ trong trường hợp “ôn tập” cho người từng thành thạo ngoại ngữ, đào tạo không phải là giải pháp tức thời.