A How busy is too busy? For some it means having to miss the occasional long lunch; for others it means missing lunch altogether. For a few, it is not being able to take a “sickie” once a month. Then there is a group of people for whom working every evening and weekend is normal, and frantic is the tempo of their lives. For most senior executives, workloads swing between extremely busy and frenzied. The vice-president of the management consultancy AT Kearney and its head of telecommunications for the Asia-Pacific region, Neil Plumridge, says his work weeks vary from a “manageable” 45 hours to 80 hours, but average 60 hours.
B Three warning signs alert Plumridge about his workload: sleep, scheduling and family. He knows he has too much on when he gets less than six hours of sleep for three consecutive nights; when he is constantly having to reschedule appointments; “and the third one is on the family side”, says Plumridge, the father of a three-year-old daughter, and expecting a second child in October. “If I happen to miss a birthday or anniversary, I know things are out of control.” Being “too busy” is highly subjective. But for any individual, the perception of being too busy over a prolonged period can start showing up as stress: disturbed sleep, and declining mental and physical health. National workers’ compensation figures show stress causes the most lost time of any workplace injury. Employees suffering stress are off work an average of 16.6 weeks. The effects of stress are also expensive. Comcare, the Federal Government insurer, reports that in 2003-04, claims for psychological injury accounted for 7% of claims but almost 27% of claim costs. Experts say the key to dealing with stress is not to focus on relief – a game of golf or a massage – but to reassess workloads. Neil Plumridge says he makes it a priority to work out what has to change; that might mean allocating extra resources to a job, allowing more time or changing expectations. The decision may take several days. He also relies on the advice of colleagues, saying his peers coach each other with business problems. “Just a fresh pair of eyes over an issue can help,” he says.
C Executive stress is not confined to big organisations. Vanessa Stoykov has been running her own advertising and public relations business for seven years, specialising in work for financial and professional services firms. Evolution Media has grown so fast that it debuted on the BRW Fast 100 list of fastest-growing small enterprises last year – just after Stoykov had her first child. Stoykov thrives on the mental stimulation of running her own business. “Like everyone, I have the occasional day when I think my head’s going to blow off,” she says. Because of the growth phase the business is in, Stoykov has to concentrate on short-term stress relief – weekends in the mountains, the occasional “mental health” day – rather than delegating more work. She says: “We’re hiring more people, but you need to train them, teach them about the culture and the clients, so it’s actually more work rather than less.”
D Identify the causes: Jan Elsnera, Melbourne psychologist who specialises in executive coaching, says thriving on a demanding workload is typical of senior executives and other high-potential business people. She says there is no one-size-fits-all approach to stress: some people work best with high-adrenalin periods followed by quieter patches, while others thrive under sustained pressure. “We could take urine and blood hormonal measures and pass a judgment of whether someone’s physiologically stressed or not,” she says. “But that’s not going to give us an indicator of what their experience of stress is, and what the emotional and cognitive impacts of stress are going to be.”
E Elsnera’s practice is informed by a movement known as positive psychology, a school of thought that argues “positive” experiences – feeling engaged, challenged, and that one is making a contribution to something meaningful – do not balance out negative ones such as stress; instead, they help people increase their resilience over time. Good stress, or positive experiences of being challenged and rewarded, is thus cumulative in the same way as bad stress. Elsner says many of the senior business people she coaches are relying more on regulating bad stress through methods such as meditation and yoga. She points to research showing that meditation can alter the biochemistry of the brain and actually help people “retrain” the way their brains and bodies react to stress. “Meditation and yoga enable you to shift the way that your brain reacts, so if you get proficient at it you’re in control.”
F The Australian vice-president of AT Kearney, Neil Plumridge, says: “Often stress is caused by our setting unrealistic expectations of ourselves. I’ll promise a client I’ll do something tomorrow, and then promise another client the same thing, when I really know it’s not going to happen. I’ve put stress on myself when I could have said to the clients: ‘Why don’t I give that to you in 48 hours?’ The client doesn’t care.” Over-committing is something people experience as an individual problem. We explain it as the result of procrastination or Parkinson’s law: that work expands to fill the time available. New research indicates that people may be hard-wired to do it.
G A study in the February issue of the Journal of Experimental Psychology shows that people always believe they will be less busy in the future than now. This is a misapprehension, according to the authors of the report, Professor Gal Zauberman, of the University of North Carolina, and Professor John Lynch, of Duke University. “On average, an individual will be just as busy two weeks or a month from now as he or she is today. But that is not how it appears to be in everyday life,” they wrote. “People often make commitments long in advance that they would never make if the same commitments required immediate action. That is, they discount future time investments relatively steeply.” Why do we perceive a greater “surplus” of time in the future than in the present? The researchers suggest that people underestimate completion times for tasks stretching into the future, and that they are bad at imagining future competition for their time.
Use the information in the passage to match the people (listed A-D) with the opinions or deeds below.
Write the appropriate letters A-D in boxes 14-18 on your answer sheet.
NB You may use any letter more than once.
Choose the correct letter, A, B, C or D.
Write your answers in boxes 19-21 on your answer sheet.
6. Which of the following workplace stress is NOT mentioned according to Plumridge in the following options?
A. Not enough time spent on family
B. Unable to concentrate on work
C. Inadequate time of sleep
D. Alteration of appointment
7. Which of the following solution is NOT mentioned in helping reduce the work pressure according to Plumridge?
A. Allocate more personnel
B. Increase more time
C. Lower expectation
D. Do sports and massage
8. What is the point of view of Jan Elsnera towards work stress?
A. Medical test can only reveal part of the data needed to cope with stress
B. Index somebody samples will be abnormal in a stressful experience
C. Emotional and cognitive affection is superior to physical one
D. One well-designed solution can release all stress
Complete the following summary of the paragraphs of Reading Passage. Use NO MORE THAN TWO WORDS from the Reading Passage for each answer. Write your answers in boxes 9-14 on your answer sheet.
Statistics from National worker’s compensation indicate stress plays the most important role in (9) which cause the time losses. Staffs take about (10) for absence from work caused by stress. Not just time is our main concern but great expenses generated consequently. An official insurer wrote sometime that about (11) of all claims were mental issues whereas nearly 27% costs in all claims. Sports such as (12) as well as (13) could be a treatment to release stress. However, specialists recommended another practical way out, analyse (14) once again.
Danh sách 150 từ/cụm từ hữu ích (kèm phiên âm) liên quan đến chủ đề công việc, căng thẳng và tâm lý:
A Bận rộn đến mức nào thì quá mức? Với một số người, điều đó có nghĩa là thỉnh thoảng phải bỏ lỡ một buổi ăn trưa kéo dài; với những người khác, đó là bỏ bữa trưa hoàn toàn. Với vài người, điều đó có nghĩa là không thể “giả bệnh” một tháng một lần. Sau đó còn có một nhóm những người làm việc mọi buổi tối và cuối tuần là bình thường, với nhịp độ cuộc sống hối hả. Đối với hầu hết các giám đốc cấp cao, khối lượng công việc dao động giữa mức cực kỳ bận rộn và điên cuồng. Phó chủ tịch của công ty tư vấn quản lý AT Kearney và là người đứng đầu mảng viễn thông khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, ông Neil Plumridge, cho biết số giờ làm việc hằng tuần của ông dao động từ 45 giờ “chấp nhận được” đến 80 giờ, nhưng trung bình là 60 giờ.
B Ba dấu hiệu cảnh báo giúp Plumridge nhận ra khối lượng công việc quá tải: giấc ngủ, lịch hẹn và gia đình. Ông biết mình làm việc quá nhiều khi mỗi đêm ngủ ít hơn sáu tiếng trong ba đêm liên tiếp; khi ông liên tục phải sắp xếp lại các cuộc hẹn; “và dấu hiệu thứ ba là về phía gia đình,” Plumridge chia sẻ, người hiện là cha của một bé gái ba tuổi và sắp đón đứa con thứ hai vào tháng Mười. “Nếu tôi lỡ sinh nhật hay kỷ niệm ngày cưới, tôi biết mọi thứ đang vượt quá tầm kiểm soát.” Việc “quá bận rộn” rất mang tính chủ quan. Nhưng đối với bất kỳ ai, cảm giác quá bận rộn trong một thời gian dài có thể biểu hiện thành stress: giấc ngủ bị rối loạn, sức khỏe tinh thần và thể chất suy giảm. Số liệu bồi thường lao động quốc gia cho thấy stress gây ra thời gian nghỉ việc nhiều nhất trong số các chấn thương lao động. Những nhân viên bị stress phải nghỉ làm trung bình 16,6 tuần. Tác động của stress cũng rất tốn kém. Cơ quan bảo hiểm chính phủ liên bang Comcare cho biết vào năm tài chính 2003-2004, khiếu nại chấn thương tâm lý chiếm 7% tổng số đơn khiếu nại nhưng chiếm gần 27% chi phí bồi thường. Các chuyên gia cho rằng chìa khóa để đối phó với stress không phải là tập trung vào việc giải tỏa – như chơi golf hoặc mát-xa – mà là đánh giá lại khối lượng công việc. Neil Plumridge chia sẻ rằng ông ưu tiên xem xét điều gì cần thay đổi; có thể là phân bổ thêm nguồn lực, dành thêm thời gian hoặc thay đổi kỳ vọng. Quyết định này có thể mất vài ngày. Ông cũng nhờ vào sự tư vấn của đồng nghiệp, cho biết các đồng nghiệp cùng hỗ trợ nhau giải quyết vấn đề kinh doanh. “Chỉ cần một đôi mắt mới nhìn vào vấn đề cũng có thể giúp ích,” ông nói.
C Căng thẳng đối với giám đốc điều hành không chỉ giới hạn ở các tổ chức lớn. Vanessa Stoykov đã điều hành công ty quảng cáo và quan hệ công chúng của mình được bảy năm, chuyên về mảng dịch vụ tài chính và chuyên nghiệp. Evolution Media đã phát triển rất nhanh đến mức lọt vào danh sách BRW Fast 100 của các doanh nghiệp nhỏ phát triển nhanh nhất năm ngoái – ngay sau khi Stoykov sinh con đầu lòng. Cô nói mình có những ngày hiếm hoi “cảm giác đầu óc sắp nổ tung”, vì cô thích thú với sự kích thích trí tuệ khi quản lý công ty riêng. Do công ty vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng, Stoykov chỉ có thể tập trung vào việc giảm stress ngắn hạn – chẳng hạn cuối tuần lên vùng núi, hoặc đôi khi là một ngày “dưỡng sức tinh thần” – hơn là ủy quyền thêm. Cô nói: “Chúng tôi đang tuyển thêm người, nhưng bạn cần đào tạo họ, giới thiệu cho họ về văn hóa và khách hàng, vậy nên thực tế lại tốn nhiều công sức hơn là ít đi.”
D Xác định nguyên nhân: Nhà tâm lý học tại Melbourne, bà Jan Elsnera, người chuyên về huấn luyện quản trị cấp cao, cho biết những người ở vị trí cao hoặc có tiềm năng thường có xu hướng phát triển tốt trong môi trường công việc đòi hỏi nhiều. Bà nói không có một giải pháp chung cho mọi người khi nói về stress: có người làm việc tốt nhất khi có những giai đoạn cường độ cao xen kẽ những lúc thư thả, trong khi người khác lại phát huy trong áp lực liên tục. “Chúng ta có thể tiến hành đo lường hoóc-môn trong máu và nước tiểu để xác định ai đó có bị stress về mặt sinh lý hay không,” bà nói. “Nhưng điều đó không cho chúng ta biết trải nghiệm thực tế về stress của họ ra sao, và tác động về mặt cảm xúc, nhận thức của stress sẽ như thế nào.”
E Phương pháp của Elsner được định hướng bởi một trào lưu gọi là tâm lý học tích cực, một trường phái cho rằng các trải nghiệm “tích cực” – cảm thấy gắn kết, được thử thách và đang đóng góp cho điều gì đó có ý nghĩa – không đơn thuần bù trừ cho những điều tiêu cực như stress; thay vào đó, chúng giúp con người nâng cao khả năng phục hồi theo thời gian. Loại stress tốt, hoặc những trải nghiệm tích cực khi được thử thách và được tưởng thưởng, cũng tích lũy như stress xấu. Bà cho biết nhiều nhà quản lý cấp cao mà bà huấn luyện ngày càng điều tiết stress xấu bằng các phương pháp như thiền và yoga. Bà dẫn chứng các nghiên cứu cho thấy thiền có thể thay đổi hóa sinh trong não bộ và thật sự giúp con người “tái huấn luyện” cách mà não và cơ thể phản ứng với stress. “Thiền và yoga giúp bạn thay đổi cách não bạn phản ứng, nên nếu bạn thành thạo, bạn sẽ kiểm soát được bản thân,” bà nói.
F Phó chủ tịch AT Kearney tại Úc, ông Neil Plumridge, nói: “Thường thì stress xuất phát từ việc chúng ta đặt ra kỳ vọng không thực tế cho chính mình. Tôi sẽ hứa với khách hàng là xong việc vào ngày mai, rồi cũng hứa tương tự với khách khác, trong khi tôi biết rằng điều đó không thể xảy ra. Tôi đã tự gây stress cho bản thân, trong khi lẽ ra tôi có thể nói với khách: ‘Tôi giao cho anh/chị trong 48 tiếng nữa nhé?’, mà khách hàng cũng chẳng bận tâm.” Sự cam kết quá mức là một vấn đề nhiều người gặp phải. Ta thường giải thích nó bằng lý do trì hoãn hoặc Định luật Parkinson: công việc luôn tự nở rộng để chiếm hết thời gian được giao. Nghiên cứu mới chỉ ra rằng con người có thể bẩm sinh đã như vậy.
G Một nghiên cứu đăng trên tạp chí Journal of Experimental Psychology số tháng Hai cho thấy con người luôn tin rằng họ sẽ bớt bận rộn hơn trong tương lai so với hiện tại. Đây là một sự hiểu lầm, theo các tác giả của báo cáo – Giáo sư Gal Zauberman, Đại học North Carolina, và Giáo sư John Lynch, Đại học Duke. “Trung bình, một người sẽ bận rộn không kém gì hiện tại trong hai tuần hay một tháng tới. Nhưng đó không phải cách nó xuất hiện trong cuộc sống hàng ngày,” họ viết. “Mọi người thường đưa ra cam kết từ rất sớm, điều mà họ sẽ không làm nếu những cam kết đó yêu cầu hành động ngay. Nghĩa là, họ đánh giá thấp chi phí thời gian trong tương lai một cách đáng kể.” Tại sao chúng ta lại nghĩ rằng ta có “dư dả” thời gian trong tương lai hơn hiện tại? Các nhà nghiên cứu gợi ý rằng con người đánh giá thấp thời gian hoàn thành công việc trong tương lai, và họ cũng không giỏi tưởng tượng mức độ tranh chấp thời gian về sau.